Digilahenduste kasutusele võtmine on klassikaline muutuste juhtimise projekt, mis puudutab enamust, kui mitte kõiki ettevõtte töötajaid. Inimestele on loomulik ebakindlus suurte muutuste ees, sest see toob endaga kaasa teadmatust, hirmu ja stressi ning võib kujuneda ka vastandumiseks või muutustele vastu töötamiseks.
Aitavad siin muutuste vajalikkuse kommunikatsioon ja selge tegevuskava koostamine, kus lepitakse kokku mida tehakse, millised ülesanded ja vastutus on igal rollitäitjal, millal ja millist panust igalt töötajalt oodatakse. Selline tegevuste planeerimine aitab läbi mõelda vajalike tegevuste ahela, nende loogilise järgnevuse ja seosed erinevate osakondade, protsesside, tegevuste jms vahel. Ühtlasi aitab see vähendada riski, et tegevuste juurutamiseks kavandatakse liiga vähe aega või teisi ressursse ning tõrkeid, et tegevusi ei saagi läbi viia, sest vajalikud ressursid, sh töötajad ei ole konkreetsel ajal saadaval.
Kuidas seda saavutada?
Esimene soovitus on määrata ettevõtte seest projektijuht, kelle ülesanne on tegevuskava koostamise ja muutuste elluviimise protsessi juhtimine. Eelduseks on varasem digilahenduste projekti juhtimise kogemus ja aeg projekti juhtimiseks, mis võiks olla vähemalt 40% tema tööajast. Kui sellist inimest ettevõttes ei leidu või tema tööaja vabastamine ei ole võimalik, siis tasub kaaluda majavälise projektijuhi palkamist, kes oleks nn tellija esindaja vajaliku tarkvara juurutamiseks.
Tarkvara juurutamise protsess sisaldab endas sadu kui mitte tuhandeid üksikuid tegevusi, mille haldamine on nii projektijuhile kui kogu meeskonnale korralik väljakutse. On üsna suur oht, et tegevusi unustatakse või nende tegemiseks planeeritakse aega valesti. Daniel Kahneman toob oma värskelt ilmunud raamatus (2021) „Nois. A Flaw in Human Judgement“ näite katsest, kus ühel tarkvara arenduse meeskonnal palutakse kahel erineval päeval hinnata sama projekti jaoks vaja minevat tööaega. Tulemus oli jahmatav, nende kahe päeva hinnangute keskmise erinevus oli 71%. Autori soovitus selle vea vältimiseks on innustada töötajaid oma tegevusi süsteemselt läbi mõtlema, rakendades metoodikaid. Tegevuskava koostamine on üheks heaks näiteks sellisest süsteemsest lähenemisest, mis on end praktikas korduvalt tõestanud, pakub piisavat paindlikkust liikumaks üldise pildi ja detailide vahel.
Teiseks soovituseks on mõelda läbi kommunikatsioon ning valmistada ette kõneisikud. Mida arusaadavamad on sõnumid, selgem on plaan ja kavandatava muutuste tagajärjed, seda lihtsam on inimestel muutustega kaasa minna. Kui infot on vähe või see on puudulik, siis täidetakse lüngad oma kujutluspiltide, kuulujuttude ja üsna sageli ka väära infoga. Võrrelge näiteks kahe erineva juhi sõnumit ja nende tõenäolist mõju töötajatele, kelle digivilumus on alla keskmise: „Meie eesmärk on aasta lõpuks juurutada ERP süsteem“ või „Meil on plaan, kuidas aasta lõpuks võtta kasutusele uus materjalide ja tööaja planeerimise tarkvara ERP. Vajame selleks teie kõikide osalemist selles protsessis, millest täpsemalt kuulete oma vahetutelt juhtidelt regulaarsel osakonna koosolekul ning koolitustel, mis hakkavad pihta järgmisel nädalal. Küsige julgelt eesseisvate muutuste kohta, sest ühtegi rumalat küsimust ei ole. Kui uue süsteemiga kohanemiseks on vaja rohkem aega, koolitust või personaalset juhendamist, siis andke teada ja võimaldame seda kindlasti.“
Soovides tegevuskava koostamise kohta rohkem teada või vajades tuge projektijuhtimisel, võta julgelt ühendust!
Comments